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마 케팅을 보더라도 기업 내부 브랜드 매니저나 마케팅 담당자들의 전략성과 원칙이 마케팅 성공에 지대한 영향을 끼치는 것을 자주 본다. 광고대행사나 홍보대행사 또는 각종 BTL대행사들에게 이리 저리 휘둘리는 인하우스 마케터들의 경우 겉으로 화려한 활동을 하는 듯이 보이기는 하지만, 브랜드 측면에서는 일관성이라는 원칙에 있어 아쉬움이 남는 결과를 얻고는 한다.

각종 컨설팅도 마찬가지다. 인하우스 담당자들을 만나다 보면 ‘컨설팅’ 자체에 대해 상당히 부정적이거나 회의적인 시각이 많다는 것을 알 수 있다. 문제의 핵심은 인하우스가 해당 컨설팅 주제에 대해 오너십을 가지고 해당 프로젝트를 실행했는가에 달려 있다. 컨설팅 자체의 문제이기 보다는 이해관계자들과의 관계 차이라는 것이다. 오너십 없이 경영진의 이해관계에 따라 하달식으로 내려온 프로젝트라던가, 너무 전문적이라 인하우스가 이해하기 힘든 프로젝트 주제라면 인하우스 담당자들에게는 당연히 오너십과 관여도가 부족하기 마련이다.

위기관리 컨설팅의 경우에도 여러 클라이언트들의 유형과 프로젝트 이후 만족도들을 비교해 보면, 이러한 오너십의 문제는 핵심 중 핵심이다. 먼저 성공하는 위기관리 컨설팅 프로젝트의 경우 인하우스, 즉 홍보팀이 가지고 있는 위기관리에 대한 오너십은 대단히 중요하다는 것을 공통적으로 느끼게 된다. 대부분의 경우 그들은 CEO가 인정하는 사내 위기관리 오너이며, 강력하고 실제적인 리더십을 보유하고 있곤 한다.

사전적으로 위기관리 시스템을 구축하는 프로세스 전반에 있어 인하우스 홍보팀의 관여도는 극대화 된다. 각종 진단작업과 매뉴얼 구축 프로세스 하나 하나에 있어 완전한 지원을 외부 컨설턴트들에게 제공한다. 일정확보와 주제 선정 그리고 내부 커뮤니케이션에 있어서 외부 컨설턴트들과 하나의 팀(one team) 정신을 가지고 최선을 다해 지원한다. 이러한 지원은 단순 지원의 의미를 넘어 해당 프로젝트를 성공하게 하는 가장 큰 드라이브가 아닐 수 없다.

트레이닝의 경우에도 해당 인하우스 홍보팀은 가장 열정적인 트레이니로서 동참을 한다. 가끔은 CEO나 임원들에게 숙련된 조교의 역할도 자처하며, 가장 잘 훈련된 전문가로서의 샘플로서도 그 역할을 다하면서 트레이닝 프로세스를 함께 한다.

시스템이 구축된 이후, 실제 예측했던 위기가 발생하게 되면 사내에서 누구보다 더 침착하다. 이미 정해져 있는 대응 프로세스에 따라서 역할을 분담하고 진행하고, 업데이트하면서 확인해 관리한다. 시스템 구축을 함께 했던 컨설턴트들과 실시간으로 커뮤니케이션 하면서 전문가들의 조언에도 귀를 기울인다.

CEO 및 임원들에게도 정해진 바에 따라 적시에 브리핑을 실시하고, 그들의 최종적인 의사결정에 충분한 정보들을 제공하고 실행태세를 갖추곤 한다.

위기관리 시스템이 잘 갖춰진 기업들이 실제 위기를 관리하는 모습을 모니터링 해보면 인하우스 홍보팀의 오너십이 가장 큰 성공요인이라는 것을 단박에 알 수 있다는 말이다. 보통 그러한 적절한 오너십이 없는 인하우스 홍보팀들은 일단 과도하게 시스템 자체에서 자신들을 분리한다. 심지어 자신들에게 정해져 있는 많은 역할들이 존재함에도 시스템 구축과 트레이닝 프로세스 전반에 관여도가 적은 편이다.

특히 실제 위기가 발생하면 시스템 구축 이전과 별 다름이 없이 스스로의 역할과 임무에 충실하지 못하고, 주변 부서들과 임원들의 눈치를 살핀다. CEO에게 보고하는 상황분석과 전략적 판단 정보들이 항상 부실하고 만족스럽지 못하다. 당연히 세심한 CEO께서는 “왜 지난 수개월 동안 그토록 큰 예산을 들여 위기관리 시스템을 구축했으면서 실제 위기시에는 그러한 시스템을 녹여 넣지 못하는가?”하는 질문을 하시게 된다.

위기관리 전문가들이 ‘위기관리 성패는 CEO의 리더십’이라는 지적을 자주 하곤 한다. 하지만, 이런 지적은 그 이전 ‘실무자의 오너십’이 충분히 전제될 때 통할 수 있는 진리다. 모든 실무자들이 자신의 업무 분야에 오너십을 가지고 임하고 있다고 믿는 것은 이상적이다. 실제 위기관리에 실패하는 많은 기업이나 조직 그리고 공공기관들의 경우 이 일선 실무자들의 오너십이 부족하거나 부재한 경우들이 공통적으로 많이 존재한다는 것이 현실이다.

이 오너십 부재의 이유는 내부적으로 여러 이유들이 있을 수 있다. 그 이유가 무엇이든 왜 그런 이유들이 존재하건 하루 빨리 그러한 장애를 극복하는 것이 위기관리 시스템 구축의 첫 단추라는 것만은 확실하다. 흥미로운 것은 위기관리 시스템의 구축 프로세스를 일단 시작해 보면 그 이전보다는 훨씬 더 나은 조직적 오너십이 생성된다는 사실이다. 쉽게 말해 일단 시작해서 ‘함께’ 열심히 진행을 하다 보면 오너십이 내부에서 자연스레 부여되고, 그 ‘자신감’으로 실제 위기시 리더십이 생성된다는 말이다. 문제는 인하우스 실무자들의 ‘열정’과 ‘의지’다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

기 업이나 공공기관 정부부처들이 최근 들어 소셜미디어에 관심을 가지면서 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들을 양산해서 보유하고 있다. 10년 전만 해도 기업의 커뮤니케이션 아웃렛이라고 해 봤자...출입기자, 홈페이지, 핫라인(소비자상담센터), 직통전화, 이메일, 또는 그 밖에 각종 POC물들이 전부였다.

반면 현재는 여기에다 기업블로그, 브랜드블로그, 트위터류의 마이크로블로그들, 각자 미니홈피에 이벤트 사이트 그리고 VIP의 개인 블로그 및 트위터까지 그 수나 종류가 수 백배 더 증가했다.

문제는 커뮤니케이션 아웃렛이 증가함에 따라 내부에서 전달할 컨텐츠의 수가 함께 증가하지 못했다는 데에서 생겨난다. 또한 조직의 커뮤니케이션 욕구나 필요성 또한 그 아웃렛의 증가와 함께 증가하지 못했다.

조직 내부에서 커뮤니케이션을 담당하는 인력의 수 또한 그 아웃렛 각각의 커뮤니케이션 수요와 포맷을 충족시킬 만큼 조직화되지도 못했다. 또한, 그 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛에서의 커뮤니케이션 스피드를 따라가거나 충족할 만큼의 조직적 의사결정 스피드는 더더욱 갖추어지지 않았다.

더욱 더 큰 문제는 오프라인에서도 제대로 된 '전략적 메시징'에 어려움을 겪는 조직들이다. 그런 조직들이 하나의 빅뱅 처럼 늘어난 대 공중 또는 대소비자 접점에서 전략적인 메시징을 하고 있는 지는 큰 의문이다.

조직의 공식적인 입장을 포함하는 메시지들이 전략적으로 디자인되어 효율적으로 전달 되는 데 있어서 알바들이나 쥬니어 직원들이 할 수 있는 역할은 거의 없다고 볼 수 있다.

이상적이라면 가장 고급의 정보를 폭넓게 가지고 있는 전문가 VIP가 직접 커뮤니케이션을 리드하시고, 그 아래 완전하게 조정(align)되어지고 트레이닝을 받은 전문가 운영자 그룹이 커뮤니케이션 아웃렛 각각에 충분한 인력으로 배치되어 있는 경우겠다. 하지만, 이런 시스템은 영원히 불가능해 보인다.

그 차선책은 무얼까?

차선책은 컨트롤할 수 없이 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛을 과감하게 정리하는 것이다. 컨트롤이 가능할 수준의 아웃렛만을 남기고 남이 하니까 우리도 따라한 아웃렛들을 아쉽지만 정리하란 말이다.

그리고 남아있는 커뮤니케이션 아웃렛을 담당할 수 있는 적정 수준과 규모의 인력을 확보하는 것이다. 그리고 그 직후에 이들을 대상으로 전략적 커뮤니케이션 그리고 메시징 기술의 훈련을 강화해 일당백의 전략적 메시지 메이커로 성장시키는 게 필요하다. 물론 충분한 정보의 공유와 학습은 필수다. (파트타임으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 진행하는 인력들은 당연히 없어져야 한다)

그리고 이들을 코치하고 또 모니터링 하면서 전문적인 피드백을 실시간 개념으로 전달할 수 있는 전문가 그룹이 필요하다. VIP나 임원들이 직접 모니터링 하시기 불가능하다면 이런 외부 검증 시스템이 대안이다.

위의 세가지는 사실 모두 조직 내에서 받아들여지기 어려운 주문들이다. 이해한다.

하지만, 저 하늘의 별처럼 많은 커뮤니케이션 아웃렛을 띄워놓고...대부분의 아웃렛을 무덤화하면서 "왜 우리는 소통이 이렇게 힘든가?"하는 반복적 아쉬움이 자연스레 없어질 확률보다는 그래도 현실성에 있어 낫다.

커뮤니케이션은 한번을 해도 전략적으로 해야 한다고 배웠다. 그게 커뮤니케이션 매니지먼트라고 한다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

소셜미디어상에서 발생되고 성장하고 재앙으로 떨어지는 위기들이 점점 많아지고 있는데 이에 대응하는 기업들의 발걸음은 아직도 예전 PC통신 수준이다. 소셜미디어상에서 위기관리에 실패하는 기업들은 항상 이렇다

*모니터링을 안 한다. 그러다가 소셜미디어상에서 자사에 대한 위기가 발생되면 때를 놓친 후 감지한다. (보통 영업직원이나 지점 여직원 또는 직원 가족들이 알려주어 감지한다)

*모니터링을 해도 손수 매뉴얼로 한다. 여러 명이 달라붙어 노동력과 시간으로 승부한다.

*허락되지 않거나 열정적인 직원들이 개인자격으로 맘대로 댓글을 달아 불만 있는 소비자들과 소셜미디어상에서 논쟁을 한다. (오프라인이고 온라인이고 위기시 논쟁하지 말자)

*개인자격으로 맘대로 댓글을 달고 싸우는 직원들에 대한 이야기가 CEO 및 임원진들에게는 보고되지 않는다. (개인 일이라 치부하는 거다)

*위기 대응하는 팀들의 대부분이 소셜미디어 자체에 익숙하지 않고, 자신이 이해하지 못하기 때문에 위험하지 않다 평소에 생각한다. (일선 실무자 몇 명- 사내에서 오타쿠로 불리는- 젊은이들만이 이해를 할 뿐이다)

*CEO 께서 바쁘시거나 온라인에 익숙하지 않으셔서 댓글이나 문제가 있는 해당 블로그를 안 읽으신다. (파워포인트 요약 본이나 워드 보고서 형식으로 소셜미디어 컨텐츠를 필터링 해 접하신다. 반대로 아마 언론사 기사 댓글을 CEO에게 보고하면 곤란해 질 홍보담당자들이 많을 거다.)

*애들 장난 같은 것이라서 이번 논란은 이내 잠잠해 지고 기억 속에서 사라질 것이라 안위한다. (5년 전 위기 컨텐츠가 아직도 네이버에 남아있고, 아직도 퍼 날라지고 있는 건 뭔가)

*기업의 핵심 메시지가 소셜미디어에는 반영되지 못한다고 미리 미리 포기한다. (I don't Think So...)

*어떻게 이렇게 수 많은 소셜미디어들과 운영자들을 하나 하나 찾아 다니면 커뮤니케이션 할 수 있냐면서 포기한다.

*기존에 소셜미디어상에서 전혀 존재감이 없었기 때문에 위기시에 engage하는 것에 한계가 있다고 스스로 후회한다. (위기가 발생했다고 갑자기 트위터를 시작할 순 없단다...대학시험이 내일 모레인데 지금까지 공부 한 적이 없어서 대학시험을 칠 수 없다는 고 3생 같다)

*소셜미디어에서 부정적인 이슈를 제기하는 네티즌을 아주 형편없는 인간들로 폄하하고 의사결정을 시작한다.

*소셜미디어의 대화들에 참여하기 보다는 맞서 싸우려고 한다.

*기업이 보유하고 있는 온라인상 커뮤니케이션 POC들도 위기시에는 관리가 안된다. (웹 에이전시들에게 위임해 놓은 자사 홈페이지 게시판들이 운영 알바생들에 의해 위기시 함부로 관리되거나 삭제 또는 봉쇄된다)

*전반적으로 오프라인도 그렇지만 온라인 소셜미디어상의 위기상황에 대한 상황파악과 분석도 늦고, 이해도도 떨어지기 때문에 의사결정은 당연히 늘어진다. 늦다.

*경쟁사나 동종업계 또는 타 업계 기업들의 소셜미디어상 위기관리 실패 사례에 대한 반면교사가 부족하다.

*아무도 소셜미디어상의 이슈에 대해서는 책임을 지지 않는다.

*위기관리 예산을 부여하지도 않는다. (소셜미디어상의 대화는 공짜라 생각하기 때문)

위의 실패 요건에 하나도 해당되지 않는 기업은 성공할 가능성이 있다. 또한 성공할 필요가 있다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

블로그를 기업들이 최근 마케팅적 목적을 위해 긍정적 대화의 창구로 활용하고는 있지만, 분명 블로그는 양날의 검이다. 평소에는 컨트롤이 가능하다 보겠지만 위기시에는 자칫 가장 큰 블랙홀이 될 수 있다. 위기 후에는 영원히 남은 상처를 간직한 무덤이 될 가능성도 다분하다.

유행하는 마이크로블로깅 서비스 트위터는 어떨까? 기업에게 항상 이로운 미디어일 수 있을까?

최근 국내에도 트위터러들이 증가하고 있지만, 미국에서는 이미 모트린 케이스와 도미노 케이스를 통해 트위터의 정보 확산 속력과 파급력을 기업들이 간접 경험한 바 있다.

우리나라에서도 트위터와 같은 SNS를 제공하는 me2day, Tossi, 플레이톡 등이 존재하지만, 아직까지 기업에게 치명적인 무기로 변화한 케이스는 찾기가 힘들다.

왜 기업에게 이 마이크로블로깅 SNS가 위협적인가?

마이크로블로그의 태생적 위협

    * 빠르다: SNS들 중에서 이 보다 빠른 확산성을 가진 매체가 있을까?
    * 교환되는 정보를 일단 신뢰 한다: 평소에 친분(followership)을 형성하고 있는 소스로 부터 전달받는 정보에 대한 신뢰는 높을 수 밖에 없다 (스팸이 아니기 때문)
    * 평소 신뢰가 형성되지 않았던 소스의 정보도 일단 실시간으로 확산 된다. 아니면 말고 타입.
    * 자동적이고 동시다발적이다: 이 부분은 빠르다는 의미와는 또 별개로 확산의 범위를 가늠하기 전에 끊임없이 복제 재복재 된다는 의미
    * 하나의 미디어에 얽매이지 않는다: 마이크로블로그 미디어가 그 안에만 머무르지 않고 여러 인근 SNS 영역을 넘나 든다 (모바일, 메신저, 랩탑, 아이팟, 유투브, 블로그, 팟캐스팅, 사진...)
    * 메타 서비스들이 매우 활발해 마이크로블로그 상의 부정적 키워드 노출 또한 활발하다
    * 키워드 서치를 통해 사람들이 모인다. 사람을 찾아 함께 일정 이슈에 대한 대화가 형성 된다.

기업 조직 자체의 취약성

    * 기업의 최고 의사결정자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 없다
    * 기업의 마케팅 담당자들에게 마이크로블로그 자체에 대한 이해가 부족하다
    * 기업의 PR 담당자들이 마이크로블로그 자체에 대한 이해는 물론 이 필드에서의 위기관리 개념이 부족하다
    * 현재 전형적인 위기관리 프로세스 : 기업들이 마이크로블로고스피어에 대한 모니터링 안함 / 실무자들이 마이크로블로깅을 안 해 봄 → 현재 무슨 대화들이 오가는지 모름 → 일이 이미 크게 번지면 제3자 소스를 통해 겨우 듣게 됨 → 어떻게 개입해야 하는지 모름 → 전문가들을 찾으면서 의사결정 늦어짐 → 적절한 대응 타이밍을 훨씬 놓침 → 결국 대응 포기하고 오프라인에서 해결책 찾음 → 재앙이 된 걸 깨닫고 마이크로블로고스피어 자체를 탓함 → 추후 대책 마련에 나섬
    * IT 인력들이 마이크로블로깅을 주로 한다 (사내에서 IT부문과 마케팅 및 PR부문의 커뮤니케이션 장애를 상상해 보자)

가만히 보면 기업들은 오프라인이나 온라인이나 시스템적으로 매우 취약하다. 그럼에도 이렇게 표면적으로라도 잘 비지니스를 해 나가는 것을 보면 실제 '위기'라는 것이 그 스스로 위협적인 것이기는 한 것인가 의문이 든다. 기업들에게 위기란 그저 '그림 속 호랑이'의 의미가 아닐까 하는 생각이 든다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

"불만제로 같은 TV보도에 우리 회사가 종종 나가게 되요. 그럴 때 마다 회사 이미지도 이미지지만...매출에 타격이 엄청나거든요. 그래서 이번 기회에 우리도 위기관리 시스템을 좀 만들어 보자 하는 거지요"

이와 같은 기업들은 위기관리 시스템 구축을 통해 '부정적인 TV보도를 줄이거나 노출을 방지하겠다'는 목적을 가질지도 모르겠다. 또 일부 기업은 이렇게 위기관리 시스템 구축 이유를 설명한다.

"전임자들이 항상 일이 터지면 주먹구구식으로 해결을 해 왔어요. 일단 운이 좋게도 큰 탈없이 위기관리를 해 왔는데...이제 그분들이 모두 회사를 떠났거든요. 이제 진짜 큰 위기가 닥치면 어떻게 해야 할지를 모르겠어요. 그래서 좀 이번에 위기관리 시스템을 한번 구축해 놓는 게 좋지 않을까 합니다."

클라이언트사들 중 한 회사는 이런 이유도 들었다.

"본사는 위기관리 시스템이 정말 잘돼있어요. 매뉴얼도 있어서 제가 가지고 있고요. 근데 이 시스템이라는 게 본사가 있는 미국 환경에 맞추어져 있어서 대부분이 우리나라에서 제대로 효과를 발휘할지 의문이에요. 일단 번역은 해 놓았는데...한번 보실래요?"

일반적으로 기업이 위기관리 시스템을 구축하고 나면 달라지는 점들을 정리해 본다.

• 우리 회사의 위기 발생 유형을 일목요연하게 파악하게 된다
• 내 자신이 신경을 쓰고 관리해야 할 위기 요소들을 각자 인지하게 된다
• CEO와 임원들이 위기시 좀더 전략적인 의사결정을 하게 된다
• 어떻게 위기를 관리하는 것인지 핵심인원들이 그 프로세스를 알게 된다
• 위기발생시 '내'가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 안다
• 위기관리에 있어서 상황을 관리하는 것 만큼 커뮤니케이션 관리도 힘써야 한다는 것을 안다
• 위기발생시 홍보팀만 바쁜 시대는 끝! 모두가 위기 대응을 나누어 맡게 된다
• 일선에서의 애드립과 무마 행위, 그리고 본능에만 충실한 대응이 최소화 된다
• 전반적으로 모든 게 빨라진다
• 상황이 파악되고 공유된다
• 여러 이해관계자들이 적절하게 연결된다
• 광고를 가지고 해결하려는 무모한 시도를 버리게 해 준다
• 궁극적으로 부정적인 기사가 준다
• 각종 탐사취재 프로그램의 주제에서 멀어지게 된다
• 실수하거나 인터뷰를 전략적으로 하려고 하다가 실패한 직원을 비판하지 않게 된다
• 전반적으로 숙련되고 매끈하게 모든 일들을 처리하게 된다. 특히, 언론관계.
• 위기관리에 있어서 자신감을 가지게 된다 (Can Do 정신)

이 밖에도 수없이 많은 사후 효과들이 있다. 하지만...경험상으로 가장 멋진 소득은 이 부분이다.

'사내에서 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 리드한 PR부문에 대해 기존과 다른 시각을 가지게 된다.'

위기관리 시스템 구축을 리드하는 기회를 잡는 것. 홍보부문에게는 아주 중요하고 전략적인 포지션이라고 보겠다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

모든 기업들에게 PR이 필요한 것은 아닌 것처럼 (현실적인 면에서) 모든 기업들이 위기관리 시스템을 필요로 하는 것도 아니라고 본다.

예를 들어 스위스에서 지난 150년간 고급시계를 수공업으로 만들어 일년에 1000개만 한정 판매하는 시계 회사가 있다고 치자. 이들이 공급하는 판매망 또한 상당히 제한되어 있고, 그들은 각자 지난 100여 년간 이 시계회사 제품을 꾸준히 팔아오면서 큰 부를 누렸다.

선진국과 개발도상국의 한정된 부자들이 이 시계 제품을 구입하기 위해서는 최소한 3-4년은 기다려야 한다. 당연히 딱히 광고를 하거나 홈페이지를 운영하고 있지도 않다. 1년에 바젤에서 열리는 시계 박람회에 한두 개의 기술적인 제품을 전시하는 게 고작이다.

이 회사에게 삼성전자나 롯데제과 차원의 위기관리 시스템과 자산 그리고 역량이 무슨 필요가 있을까?

기업이 위기에 취약하게 되는 요소들은 분명 존재한다. 위의 회사와 많이 다른 회사들을 의미한다. 어떤 회사들이 위기에 상대적으로 취약할까?

품질(quality)과 서비스(service) 커뮤니케이션이 강력한 회사
산봉우리가 높으면 골도 깊다는 말과 같다. 평소에 다양한 방식으로 자사 제품의 품질이나 서비스를 자랑해 온 기업들에게는 그 만큼 소비자들이나 공중들의 기대치가 높아지게 마련이다. 예전 토요타 렉서스의 '완벽함의 추구'라는 강력한 메시지가 렉서스 고객들로 하여금 마이너 한 컴플레인들을 증가시킨 전례가 그 예다. 렉서스 고객들은 '왜 완벽하다는 렉서스가 이렇게 마이너 한 문제를 그냥 지나치나?'하는 반응을 보이게 된 거다.

POC(Point of Connection)가 많고 다양한 회사
포스코와 삼성전자간에는 POC의 차원이 다르다. 보잉사와 대한항공의 POC도 각각 그 범위측면에서 다름이 있다. 글로벌에 1만개의 점포와 20만 명에 이르는 판매영업직원들 가진 기업이 서울에 10개의 점포와 20명의 판매영업직원들을 거느린 회사 보다 좀 더 위기에 취약 할 수 밖에 없다.

멀티 브랜드와 제품을 보유한 회사

식음료, 생활 및 아동 관련 한 회사
보통 위기관리 차원에서 화학, 정유, 중공업, 중장비, 발전회사, 핵 관련 회사, 운송 및 교통 회사들이 많이 거론되곤 하는데 이 회사들은 대부분 사건 사고 관련 위기에 취약하다. 이런 유형의 회사들은 위기요소진단을 진행하면 임팩트율은 높은 반면 발생 빈도는 그리 높지 않은 특징을 지닌다. 그러나 식음료, 생활 및 아동관련 회사들은 각각의 위기 발생시 임팩트와 빈도가 상대적으로 높다. 매일 매일이 위기라는 의미다.

파트타임 직원들을 많이 보유한 회사
전국매장에 정직원들만을 두고 일하는 회사와 파트타임머들로 일선 사업이 운영되는 회사간에도 분명 위기의 취약성 수준이 다르다. 파트타이머들이 정규직원들 보다 교육 훈련이나 책임감 그리고 전문성이 상대적으로 취약하다는 것이 문제다. 대부분 파트타이머들로 구성된 프랜차이즈 레스토랑 매장이나 식품 매장들을 여러 개 가지고 있는 회사들이 취약한 이유들 중 하나다.
 
기업문화가 유연하지 못하고, 적절하게 훈련 받지 못한 회사
위기관리라는 것이 일선에서의 초기 대응이 중요하다고 하는데, 이 부분을 말로는 하고 있지만 실제로 현장에서는 거의 불가능한 원칙일 때가 많다. 일선에서 초기 대응을 완벽하게 하기 위해서는 일선라인에게 충분한 권한위임과 일종의 CI(Commander's Intent) 원칙이 존재하고 반복적으로 검증되어야 한다. 이러한 문화가 아니면 적절한 위기 대응 훈련과정이 일선에게 제공되지 못한다. 당연히 취약성은 증가한다.

위기관리에 대한 CEO의 관심이 적은 회사
최근 스트래티지샐러드의 리서치에 의하면 국내 기업들의 대부분은 위기시 CEO involvement가 존재하는 것으로 나타났다. 그러나 내부적으로 좀 더 들어가보면 그 involvement의 수준은 각기 천차만별이다. 위기에 대해 CEO가 사전에 관심을 가지는 유형과 사후부터 관심을 가지는 유형으로 나눌 수 있겠다. 그리고 위기 관리 이후 해당 위기와 관련한 조직 내 인사들에 대한 처리 기준을 통해서도 CEO의 관여 수준을 짐작 할 수 있다. 사후관리와 위기 관련 직원들에 대한 ‘책임추궁’이 CEO의 중요 관심사인 기업에게는 분명 취약성이 늘어나게 마련이다.

취약성을 조사하는 이유는 그 취약성을 극복하기 위함이다. 취약성을 발견해 내고 공론화 하기 힘들어 하는 기업은 어쩔 수가 없다. 비슷한 위기가 지속적으로 반복되는 회사들이 그들이다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

우선 위기관리팀을 떠 올려보자. 누가 위기관리팀원들인가? CEO를 포함한 모든 임원들이 그 대상일 것이다. 회사에 따라서는 팀장급까지 포함을 하는 경우들도 있는데 중요한 원칙은 기능(function)별로 한 명 이상이 상시 위기관리팀원으로 참여하는 것은 바람 직 하지 않다는 거다. 일종의 기능상 오너십을 강조하기 위한 것이다.

회사별로 다르지만 적게는 10명에서 20명 가량 주요 임원들로 이루어진 위기관리팀이 대상이 되겠다. 물론 이들의 역할과 책임 등은 이미 만들어 놓은 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있어야 하고, 각각의 구성원들에게 그 것들이 충분히 인지 되어 있어야 하겠다.

위기관리 시뮬레이션을 위해서는 두개의 별도 공간이 필요하다. 하나는 워룸(war room)이라고 불리는 곳으로 위기관리팀이 위기를 직접 관리하는 공간이다. 또 하나는 컨트롤룸(contol room)이라고 해서 위기상황에 관련된 이해관계자들이 머무르며 위기를 전개시켜 나가는 곳이다.

이 두 공간간의 거리는 가까워야 하며, 상호간에 여러 가지 미디어들로 연결되어야 한다. 두 공간을 연결할 수 있는 미디어들로는 복수의 유선전화, 휴대폰, PC, 팩스, 공문 등이 되겠다. 컨트롤룸에 위치할 이해관계자들은 위기관리 전문 컨설턴트들로 구성되고, 각자 언론, 정부, 사회단체, 소비자, 직원, 경찰, 소방서 직원, 피해자 가족, 노조, 테러리스트, 일반 공중 등 다양한 역할을 리얼하게 수행한다.

하루간의 시뮬레이션은 시나리오에 의해 진행된다. 적게는 수개에서 많게는 십여 개 이상의 시나리오들이 제공되고, 각각에 따라 관리 활동과 커뮤니케이션이 통합되어 진행되어야 한다. 전문 컨설팅펌의 시나리오는 그 실제성과 연결 통합성에 있어서 이음새 없는(seamless) 형태를 보여준다. 또한 그 시나리오의 심각성 측면에서는 점진적 강화 형태를 보여준다. 일종의 에스컬레이팅(escalating) 구조다.

시뮬레이션은 가능한 실제와 동일한 환경을 조성한 후 이루어진다. 당연히 위기관리 시뮬레이션에 참가한 위기관리팀원들은 하나도 빠짐없이 극도의 스트레스와 시간적 압박, 그 중에서 이루어지는 반복적인 상황분석과 의사결정 프로세스에 참여해야 만 한다. 각자가 담당한 이해관계자들로부터 쉴새 없이 쏟아지는 커뮤니케이션 수요를 정확하고 이성적인 방식으로 충족시켜야 한다.

간단히 이야기하자면 위기관리 매뉴얼에 적시되어 있는 그대로를 실제 행위와 커뮤니케이션으로 실행해 보는 프로그램이다. (문제는 매뉴얼과 실행이 거의 동일하지 못하다는 점을 항상 깨닫게 된다는 거지만…)

10개 기업을 대상으로 시뮬레이션을 진행해보면 그 중 8~9개 기업은 최초 2시간 이상 동안 상황분석과 의사결정이 말 그대로 패닉 상태에서 불완전하게 이루어진다. (너무나 당연한 현상이다) 그 이후에는 위기관리팀간에 역할이 분담되고 토론이 시작되며 의사결정 프로세스가 정형화되어 아주 생산성 있는 위기관리가 진행된다.

홍보팀에서 이러한 위기관리 시뮬레이션을 기획하거나 진행하려면 미리 이 시뮬레이션 포맷에 대한 기본적인 정보들을 내부적으로 사전 공유하는 것이 좋다. 보통 시뮬레이션에 참가하는 임원들이 해당 시뮬레이션을 일종의 교육 프로그램으로 인지하고 참여했다가 상당히 당황해 하는 것을 종종 목격할 수 있기 때문이다.

모 기업 CEO께서는 하루 종일 호된 시뮬레이션을 몸소 체험 하신 후 흰머리가 부쩍 늘었다고 피드백을 주신적도 있다. 하지만, 대부분의 참가자들은 한가지 결론에는 모두 고개를 끄떡인다. '우리가 얼마나 준비가 되지 않았는가?'하는 실제적인 깨달음이 그것이다. 물론 이를 시작으로 어떤 부분이 부족하다는 것을 알게 되고 그 하나 하나를 개선해 나가는 노력이 이어지는 것은 당연하다.

시스템에 생명을 줘 보자. 그 시스템이 자라는 것을 구경해 보자.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

기업 홍보 임원들과 함께 자리를 할 경우에 항상 질문을 받는 주제들이 있는데 그 중 하나가 “다른 기업들은 어떻게 시스템을 갖춰 나가는지 궁금합니다. 그리고 잘 된 위기관리 시스템이란 어때야 하는 거죠?” 이런 것이다.
 
잘 된 위기관리 시스템, 무척이나 어려운 이야기다. 필자는 이런 질문을 역으로 해본다.
“회사 내에서 위기관리 시스템 구축은 누가 주도해야 한다고 생각하시나요?” 생각해 보자. 회사에 수많은 기능적 부서들이 존재하는 데 이 들 중 누가 회사 전반의 위기관리 시스템 구축을 기획하고 추진하고 완성해 확산해야 할까?
 
대부분의 기업들처럼 홍보부서가 그 역할을 맡아야 할까? 기획이나 HR부서가 담당을 하기도 하고, 일부는 총무부서에서도 위기관리 시스템 구축을 추진하곤 하는데 가장 이상적인 주체는 어디일까? 종종 홍보 임원들도 이에 대해 확실한 답을 하지 못한다.
 
답은 ‘모든 부서’다. 더욱 정확한 답은 ‘CEO를 포함한 모든 부서’다. 전사적 위기관리 시스템에서 열외는 있을 수 없다. 당연히 시스템을 구축 하는 한 단계 한 단계의 프로세스에 모든 부서는 완전히 관여돼야 한다. 따라서 실패하는 시스템 구축 프로젝트의 특징은 경험상 크게 세가지다.
 
첫째 실패하는 스타일은 ‘홍보부서 혼자 시스템 구축 프로젝트에 관여하는 경우’다.
이 경우 해당 시스템이 ‘위기 관리 커뮤니케이션 시스템’이면 문제가 없다. 하지만, 그것이 전사 차원의 위기관리 시스템이라면 문제다. 다른 부서에 받아 들여지지도 않을 뿐 아니라 전사적 시스템의 함량에 미치지도 못한다.
 
둘째 실패 스타일은 ‘모든 부서의 공감대와 참여가 없는 경우’다.
참여가 있더라도 ‘남의 부서 프로젝트에 대한 협조 차원의 관여인 경우’다. 실제 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 하다 보면 중요 부서 팀장급들을 심층 인터뷰 하는 단계가 있는데 이 때 팀장들로부터 가장 자주 듣는 이야기는 “이번 인터뷰는 뭐 하자는 거지요? 왜 제가 인터뷰를 해야 하나요?”다. 공유나 참여가 이래서는 족족 실패한다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다.

결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다.

위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다)

트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 '여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?' 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를)

트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다.

이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.

위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼'트레이닝' 매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선'심화 트레이닝'매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다.

얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 'CEO에 대한 설득'과 '예산 확보'다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다.

그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr

위기관리 매뉴얼을 불사르자. 기업이나 조직에 위기관리 매뉴얼이 있기 때문에 위기가 더 위기로 다가오는 경우들이 많기 때문이다. 분명히 해두자. 위기관리 매뉴얼은 위기를 위한 보험이나 안심을 위한 도구가 절대 아니다. 실무자로서 자신의 실적을 사내적으로 팔기 위한 하나의 도구일 수는 있다. 하지만, 그것이 공유되거나 업데이트 되지 않으면 그리고 궁극적으로 실행으로 검증 받지 못하면 매뉴얼 자체는 쓰레기와 별반 다름이 없다.(심한 표현이지만 현실이다)

위기관리의 분량은 얼마나 되어야 할까? 정답은 없다. 하지만 원칙은 있다. 해당 위기를 실제 관리할 의사결정권자들과 실무자들이 해당 ‘매뉴얼’ 없이도 위기 대응 업무를 실행할 수 있는 만큼의 분량이어야 한다. 위기관리 담당자들이 매뉴얼을 펼쳐보지 않은 채 눈감고도 자신이 해야 할 일들을 그대로 할 수 있어야 한다.

일본의 대형백화점인 이세탄(伊勢丹)은 1988년부터 사내에 위기관리위원회를 설치하고 본사 및 전국 매장에서 발생할 수 있는 위기요소들을 점검하고 매뉴얼을 만들어 교육을 실시하고 있다. 이 백화점의 매뉴얼을 들여다보면 ‘과연 위기관리 매뉴얼은 어떤 형식이어야 하는가?’에 대한 원칙이 보인다.

이세탄 백화점의 위기관리 매뉴얼은 A4용지로 총 3페이지다. 어떤 기업같이 300페이지나 3000페이지가 아니다. “도움이 되는 매뉴얼이라는 것은, 다음의 3개 요건을 채우고 있는 것이겠지요. 첫째는 예측성, 둘째는 환경에 맞추어 수시로 메인트넌스하는것. 셋째는 그것이 사내에 보편적으로 확산되어 있는 것” 위기관리 시스템을 구축했던 이세탄 담당자는 이렇게 말한다.

어떻게 보면 ‘어처구니’ 없는 작품(?)으로 생각되는 데 이세탄의 담당자는 또 이렇게 이야기 한다. “위기관리 매뉴얼에 이 이상 담을 것이 또 무엇이 있나?”

몇 년 전 연이은 리콜 사태를 경험했던 세계적 완구회사 마텔의 밥 에커트 회장은 모 대학교 특강에서 지난 리콜 사태들에 대해 마텔이 어떻게 대응했고 어떤 배움이 있었는지를 자세하게 설명했다. 이후 한 학생에게서 이런 질문을 받았다. “위기관리 매뉴얼에서 가장 중요한 부분은 어떤 부분이라고 생각하시나요?” 밥 회장은 이렇게 대답한다. “가장 중요한 부분은 비상연락망입니다. 저는 세계 어디를 가던 위기시 내가 연락해야 할 모든 사람들의 연락처 리스트를 항상 가지고 다니죠. 연락망이 가장 중요합니다.”

우리가 가진 상식으로 이해가 되지 않는 이야기다. 우리가 생각할 때에는 세계위인전기전집 같이 무언가 광범위하고 심도 있는 매뉴얼이 우리 회사의 위기를 잘 설명해주고 그에 대한 적절한 대응책들을 사전에 수립해서 알려줄 것만 같은데 이까짓 ‘비상연락망’이 무슨 대수란 말인가?

하지만, 막상 위기를 겪어 본 기업들이나 조직들은 이 밥 회장의 이야기를 어느 정도 이해할 수 있으리라 본다. 특히 최고의 의사결정권자에게 가장 중요한 것은 전략적이고 정확한 의사결정을 위한 정보수집이다. 그리고 가능하다면 수준 높은 내외부 카운셀러들의 의견을 듣고 의사결정에 참고하는 것 자체가 바로 위기관리다. 당연히 이 최고의사결정권자에게는 비상연락망이 가장 소중한 위기관리 매뉴얼인 셈이다.

위기관리 매뉴얼을 쓰레기통에 던져버리자. 실무자들인 우리 머릿속에 없는 매뉴얼은 아무 가치가 없다. 기존의 매뉴얼을 오늘 한번 펼쳐보자. 혹시 비상연락망에 이미 퇴사한 전직 임원의 이름은 없는지 한번 살펴보자. 혹시 해당 부서가 없어졌는데도 매뉴얼상에 생존하지는 않나? 3년 전 지병으로 유명을 달리한 출입기자의 이름과 휴대폰 정보는 거기 없나? 올해 초 새로 지은 공장은 그 리스트에 있나?

수백에서 수천 페이지의 매뉴얼 속에 진정 필요한 정보는 어디에서 어디까지인지 한번 하나 하나 추려보자. 매뉴얼을 위한 매뉴얼이 아니라 회사를 위한 진정한 매뉴얼은 어떤 모습일지 한번 생각해 보자. 오늘 당장 두툼한 매뉴얼을 한장 한장 살펴보자. 진정 회사를 위해서…

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영