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얼 마 전까지 홍보담당자들과 인터뷰를 해 보면 위기관리란 ‘부정적인 기사나 보도를 막는 것’으로 정의를 내리는 분들이 꽤 있었던 것으로 기억한다. (사실 최근에도 간간히 이런 정의를 내세워 새삼 놀라게 하는 홍보담당자들이 존재하긴 한다) 이해관계자에 대한 정의도 그분들은 조중동과 KBS, MBC, SBS가 핵심이라고 정의를 하곤 했다.

당연히 이런 홍보담당자들에게 위기관리 시스템이란 해당 언론사에 대한 사전 사후 관계형성과 관리가 그 핵심이었다. 일선에서 한 10년 이상만 기자관계를 진행해 온 정상적인 홍보담당자라면 교과서적인 위기관리 시스템에 대해 실소를 보내는 게 당연한 것이었다.

“나는 OO일보 산업부장이 사스마리 시절부터 함께 했었어. 위기관리 시스템? 웃기지 말라 그래. 그거 막상 일터지면 아무 소용없어. 내가 가서 관리하는 게 곧 위기관리 시스템이지…” 또는 위기관리 컨설턴트들에게 이런 질문을 한다. “지금까지 위기관리 하신 것 중에서 가장 성공적이라고 생각하시는 위기관리 활동을 하나 설명해주시지요?” 이 질문을 다시 해석해 보면 ‘혹시 3사 방송 중 8시나 9시 뉴스 보도를 빼 본적이 있느냐?’ 하는 뉘앙스의 질문이다.

최근 들어 많은 홍보담당자들이 현장에서 많은 공부들을 하고, 여러 전문가들과의 코칭 및 토론 등을 통해 위기관리 자체에 대한 기대와 이해도가 많이 높아진 것은 사실이다. 하지만, 일부에서는 아직도 이 기존 언론(traditional media)를 둘러싼 대증적인 위기관리 그리고 그 시스템에 집착하는 홍보담당자들이 존재한다는 것에 주목할 필요가 있다.

위기관리 전반에 있어서 변화하지 않는 거의 유일한 부분이 이 ‘일부 홍보담당자들의 개념’이라는 점이 흥미롭다. 딱 10년 전과 비교를 해 보아도 이해관계자들의 유형과 범위는 훨씬 넓어진 것을 알 수 있다. 10년 전만 해도 파워블로거라는 이해관계자들은 회사의 위기관리 대상의 의미가 아니었다. 10년전에 비해 미디어의 정의 또한 수십 수백 배로 확대되어 변화했다. 이제는 유투브나 트위터로 대표되는 생소한 미디어들이 위기관리의 도구이자 모니터링 대상이 되었다. 수없이 많이 떠 있는 하늘의 별들과 같이 미디어들은 분화했고, 또 서로 네트워킹을 구축하고 있다. 또 이렇게 변화한 이해관계자들과 미디어들이 서로에게 상호작용을 하면서 이해관계자들의 위기시 관여도를 급격하게 상승시키고 있다.

그러나 기업이나 공공기관들의 위기관리관은 어떤가? 10년전 또는 5년전에 비교해서도 별반 달라진 게 없다. 아직도 일부 기업이나 공공기관들은 ‘모르는 게 약’이라는 위기관리관으로 위기와 맞서 싸우려 한다. 오프라인과 온라인이 모두 떠들고 있는데 자신들만 ‘쉬쉬’하려 애쓴다. 트위터와 동영상들에 대해 눈과 귀를 막고 모르쇠로 일관하고 있다. CEO들이나 기관장들께서는 절대 온라인 기사들의 댓글을 읽지 않으신다. 부정적인 블로거의 포스팅을 읽지 못한다. 조직의 가장 윗 VIP가 위기라고 생각하지 않는 한 그 거대한 조직은 위기를 위기로 인정하지 조차 않는다. 달라진 게 없다.

홍보실무 자들에게 이렇게 달라진 위기관리 환경을 설명하고, 이에 대응하는 위기관리 시스템 요소들을 하나 하나 쭉 불러 주면 한숨을 짓는다. 그걸 어떤 예산으로 누가 얼마나 많은 시간을 들여 수립해야 하는지에 대해 자신이 없기 때문이다.

또 위기 발생시 관리해야 하는 커뮤니케이션 접점(POC: Point of Connection)을 도식화 해서 보여주면 더 큰 한숨을 짓는다. 인간으로서는 도저히 불가능한 관리 대상들이라 생각들을 하기 때문이다. 일부는 해당 시스템과 POC 자체에 대해 반론을 제기하기도 한다.

“우리가 관리할 수 있는 역량의 수준에서 관리대상과 접점을 한정하는 것이 전략적이지 않느냐?”하는 반론이다. 문제는 현실에서는 그러한 전략적 선택과 집중이 효력을 발휘하지 못한다는 데 문제가 있다. 이해관계자들과 미디어들이 분화되면서 언제 어디서든 ‘충분한 커뮤니케이션’은 이루어지기 힘든 현실이 되었다. 위기관리에 있어서 우리 기업이나 조직의 입장을 주요 이해관계자들과 충분히 공유하는 것이 핵심인데 이 충분함이라는 전제가 선택과 집중으로는 도저히 극복될 수 없는 가치가 되었다는 것이다.

실무자들 이 여러 가지 시스템 요소들과 커뮤니케이션 접점들을 들여다보면 엄두 조차 나지 않기 때문에 그 수립을 위한 도전 또한 매우 희박하다. 몸집이 큰 조류인 타조는 위협적인 상황이 다가오면 머리를 땅에다 파묻고 그 위협이 사라지기만을 기다린다 한다. 본능적으로 자신의 머리만 안전(?)하다고 느껴지면 심적인 위협이 반감하기 때문이다.

알수록 심난하고, 공부할수록 한이 없는 위기관리. 개인의 입장에서 접근했으나 조직적인 시스템으로 다가오는 위기관리. 기술의 문제로 매력을 느꼈지만 기업의 철학이라는 결론에 허탈해지는 게 위기관리다. 기업이나 조직의 예산 얼마로 깨끗하게 해결되는 재화도 아니다. 그러니 제대로 된 실무자들은 항상 이렇게 이야기 하게 마련이다. “위기관리는 알수록 할수록 힘들다.” 동감이다.

정 용 민 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트 스트래티지 샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너 前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 前 오비맥주 홍보팀장 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L'Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영