정용민 스트래티지샐러드 대표

 

기자회견은 위기 국면에서 회사가 선택할 수 있는 커뮤니케이션 방식 가운데 가장 무거운 형식입니다. 그래서 열 것인가보다 언제 열 것인가가 먼저입니다. 회사가 해야 할 행동이 어느 정도 이루어진 뒤에 여는 회견과, 행동 없이 소통만을 목적으로 여는 회견은 결과가 전혀 다릅니다.

 

마땅히 해야 할 일을 했는가에 답할 수 있어야 합니다

 

기자회견은 회사가 무엇을 했는지를 설명하는 자리입니다. 그런데 실무에서는 순서가 뒤집힌 회견을 자주 봅니다. 여론이 나빠지자 우선 회견부터 열고, 그 자리에서 앞으로 피해자를 만나 보겠다고 말하는 방식입니다. 회견장에서 나온 약속은 아직 이행되지 않은 말이고, 듣는 쪽은 그 말이 지켜질지를 다시 지켜보게 됩니다. 사안이 정리되는 것이 아니라 관찰 기간이 연장됩니다.

 

그래서 회사가 해야 할 일을 어느 정도 이행한 뒤에 회견을 여는 편이 낫습니다. 최고경영자가 피해자를 직접 만나 위로하고 사과하며 배상 협의를 진행한 뒤에 여는 회견은, 이미 이루어진 일을 설명하는 자리가 됩니다. 회사가 무엇을 하고 있는지가 말이 아니라 사실로 전달됩니다.

 

다만 이 조언에는 반론이 있습니다. 그런 활동을 먼저 하다 보면 물리적으로 시간이 흐르고, 그사이 골든타임을 놓친다는 지적입니다. 타당한 지적입니다. 실제로 불을 끄기 위해 회견을 급하게 여는 상황은 자주 발생합니다.

 

그러므로 무엇을 무조건 선행하고 회견을 늦추라는 뜻이 아닙니다. 기준은 다른 곳에 있습니다. 기자들이 던지는 질문은 결국 하나로 모입니다. 마땅히 해야 할 일을 적시에 했는가입니다. 이 질문에 답할 수 있는 상태인가가 회견을 열 수 있는 조건입니다.

 

시간적 여유가 있었던 경우라면 그 일은 반드시 했어야 합니다. 할 수 있었는데 하지 않은 것은 기자들에게 그대로 읽히고, 회견은 그 지점에서 무너집니다.

 

반대로 시간이나 상황이 허락하지 않은 경우라면, 그 일에 앞으로 어떻게 임할 것인지를 설명할 수 있어야 합니다. 무엇을 우선할 것인지, 어떤 기준과 원칙으로 실행할 것인지가 준비되어 있어야 합니다. 실체 없는 다짐과 기준이 선 설명은 다르게 받아들여집니다.

 

해야 할 일의 내용은 위기 유형에 따라 다릅니다. 피해자를 만나는 일일 수도 있고, 사안과 얽힌 여러 이해관계자를 접촉하는 일일 수도 있으며, 사고 현장에 직접 가 보거나 실태를 파악하는 일일 수도 있습니다. 어느 쪽이든 실체 있는 실행이나 분명한 기준이 있어야 소통이 성립합니다.

 

메시지 없는 회견은 사안을 키웁니다

 

여론이 나빠지면 사과 기자회견을 하자는 의견이 나오는데, 무엇을 누구에게 어떤 순서로 말할지에 대한 논의는 건너뛰는 경우가 많습니다. 머리를 숙이고 사과문을 읽는 행동 자체에 관심이 쏠립니다.

 

그러나 기자회견의 성패는 그 자리에서 무엇을 말했는가로 갈립니다. 메시지가 준비되지 않은 행동은 사안을 키웁니다. 회견을 열었는데 부정적인 기사가 더 늘어나는 경우가 실제로 있습니다.

 

질의응답을 포함할 것인가

 

회견을 설계할 때 중요한 판단입니다. 질문을 일정 수 이상 받아야 한다는 통념이 있지만, 그대로 따를 일은 아닙니다.

 

준비가 완료된 상태라면 질문을 받는 편이 낫습니다. 회피하지 않는다는 인상을 주고, 준비한 메시지를 여러 번 전달할 기회도 생깁니다.

 

준비가 충분하지 않다면 다릅니다. 초기 입장문만 우선 전달하고 시간을 확보한 뒤, 완전히 준비된 상태에서 질의응답을 진행하는 편이 안전합니다. 답할 수 없는 질문이 쏟아지는 자리는 그 자체로 다음 기사가 됩니다.

 

최고경영자의 질의응답 참여는 플래닝의 문제입니다

 

원칙적으로는 최고경영자가 질의응답에 참여하는 것이 권장됩니다. 다만 실제로는 참여하지 않거나 형식적으로만 참여하는 경우가 있고, 그 자체를 실패로 볼 일은 아닙니다. 준비 상태와 개인적 성향에 따라 홍보부문이 미리 설계해야 할 사항입니다.

 

경향은 대체로 나뉩니다. 전문경영인은 질의응답에 참여하는 비율이 높은 편이고, 오너의 경우 참여하지 않는 비율이 높은 편입니다. 본인이 직접 하겠다고 하면 홍보부문의 지원을 받아 진행합니다.

 

중요한 것은 이 판단이 회견 당일에 즉흥적으로 내려지지 않는 것입니다. 누가 어디까지 답할지, 답하지 않는 부분은 누가 이어받을지가 미리 정해져 있어야 합니다. 참여시키기로 했다면 예상 질문에 대한 훈련이 함께 이루어져야 합니다.

 

열지 않는 선택도 있습니다

 

모든 위기가 기자회견을 요구하지는 않습니다. 사안의 무게, 이해관계자의 범위, 이미 나간 메시지의 양을 함께 봐야 합니다. 서면 입장문으로 충분한 사안에 회견을 열면 사안의 크기를 회사가 스스로 키우는 셈이 됩니다.

 

반대로 최고경영자가 직접 나서야 할 무게의 사안에 실무 부서 명의의 문서만 나가면, 회사가 사안을 가볍게 본다는 신호가 됩니다. 형식의 무게와 사안의 무게를 맞추는 것이 판단의 핵심입니다.

 

더 읽어 보실 자료

 

위기 시 이해관계자 우선순위는 어떻게 정하는가: 회견보다 먼저 만나야 할 대상의 문제입니다.
위기 시 사과문은 무엇을 갖춰야 하는가: 회견에서 읽을 내용의 조건입니다.
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정용민의 미디어 트레이닝

 

원문: https://jameschung.kr/archives/22708